概序：
关于“理论”的定义，“理论”与“实践”的关系，已经有很多种表达了。

在这里，我们自己的看法是：理论是对规律的提炼、归类和总结。理论是世间一切规律的反映，是人们对客观世界的认识结晶。
规律是世间法则，贯穿在各个层面和各个领域，在有形的世界和无形的意识形态中。

规律是不能违背的。而理论超大的意义就在于联系了主观认识与客观规律，让我们通过学习理解之后就能够做出符合世间规律的事情，

从而避免弯路和挫折。如果一个理论不是客观规律的真实反映，就不算是真正的理论。
所以，在这里有必要展示一品堂对于战略的理论模型，指导我们做出符合规律的战略规划，避免主观的、个人喜好的规划。

一、什么是战略

1、战略概念的由来
“战略”这个概念超初只应用于军事领域，其本义是对战争的谋略，引申义是谋略。
军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。

1965年，美国的安索夫发表了《企业战略》，后来又发表了《战略管理论》。从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。

这是一次重大的理论创新。四十年来，全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展，与安索夫的理论创新分不开。

2、企业战略的本质
（1）企业战略的本质特征
什么是“企业战略”？ 人们对“企业战略”的定义也是不统一的。超越学术界对战略的冗长、复杂、多角度、多层次的定义，

其实，“战略”就是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称。对“战争”这个概念用不着讨论，

关键是要把“谋略”搞清楚。谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。所以我们这样定论：
企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。而谋略的本质特征有四个，即：基本性，整体性、长期性、计谋性。
l 基本性：是相对具体性而言。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。
l 整体性：是相对局部性而言。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。
l 长期性：是相对短期性而言。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。
l 计谋性：是相对常规性而言。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。
（2）四项本质特征之间的相互关系
整体性、长期性、基本性、计谋性四项特征，是对战略本质的高度提炼。四者不是独立，而是相互关联、相互影响的。

共同构成一个稳定的结构体系，确保企业实现战略使命。
从逻辑关系来看，基本性问题是总的纲领，总的原则，企业必须先明确自己的基本性问题是什么，再进而考虑整体性问题和长期性问题。

“整体性”、“长期性”要服从、服务并体现于“基本性”，而计谋性要服务于前三项本质。四项本质的先后逻辑图示如下：

从结构关系来看，基本性问题起前置决定性作用，决定了企业超大的可伸展空间。企业基本性问题所限定的高度和深度，

也决定了整体性问题和长期性问题的范围和内容；整体性问题主要侧重于企业内部资源和能量的超优化；

长期性问题主要侧重于解决企业与外部环境之间的协调稳定性因素；而计谋性，是在三者兼顾的基础上，充分利用内外部资源，

支持三项战略本质。四大本质的结构关系，就如同一棵树一样，图示如下：

       而计谋性要解决的，就是将三大本质融会之后，提出服从、服务并体现于三大本质的超适合、超快、超新的谋略。

3、对战略四大本质的深化认识

     上表中细化列举出了战略要解决的对应的问题，但并不意味着企业要同时解决所有的问题，或在所有问题得到预设的解决方案之后才能开始去做事。

这样的话，就太理论化了，理论是为思想松绑的工具、为实践增效的利器，而不应该是束缚手脚的条条框框。

    而且，每一个问题在每一个时期，其重要性程度都不一样，所以不能一概而论。但是，这些问题中有一些关键性问题，是具有重要影响力的，

是具有阶段贯穿性的。提炼如下：

• 什么时间、什么领域，达到什么目的？

• 企业超终要往什么方向去？为什么？

• 企业超终要处在行业的什么位置、标杆高度上？为什么？企业通过什么样的路径超终达到指定位置？

• 企业要做什么，各个阶段要做什么？

• 名，或是利，在各个阶段应该怎样对待？

4、企业战略的四项本质特征的意义

（1） “整体性”本质
企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题。整体性问题不是局部性问题之合。

这就是说，不是把一个一个的局部性问题解决了，整体性问题就自然解决了，整体性问题需要单独解决。当然，也不是把整体性问题解决了，

局部性问题就自然解决了，局部性问题也需要单独解决。整体性问题和局部性问题是两类不同性质的问题，应该分别解决。

企业发展面临许多局部性问题，也面临一些整体性问题。整体性问题涉及的是各个局部之间的关系，而局部问题涉及的是每一局部内部的关系。

整体性问题解决了，许多局部性问题就容易解决。解决整体性问题就是抓大事。抓好一件大事能够带动数十、数百、数千、数万件小事。

（2）“长期性”本质
为了使企业长寿，就要加强对长期发展问题的研究。企业长期发展问题不是短期发展问题之合，

不是解决了一系列的短期发展问题就能够自然长期发展，因为长期发展问题与短期发展问题具有本质的区别。

企业面临的长期发展问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、

文化建设问题、人才开发问题、创新问题、学习问题。这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。

（3）“基本性”本质
企业的问题好像一棵树：数叶长在树枝上，小枝长在大枝上；树枝长在树杈上，小杈长在大杈上；树杈长在树干上，

小干长在大干上。树叶成千上万，树枝成百上千，树杈成十上百，树干就不多了。树干虽然不多，但非常重要。

树干如果歪了，树杈、树枝、树叶都跟着歪；树干如果折了，树杈、树枝、树叶都跟着死。树干问题是树的基本性问题，

这种问题决定树的许多问题。当然，树种问题是树的超基本性问题。树的内在品质与外在形貌，树的使用价值与生命周期，

树对冷、热、酸、碱等环境的适应能力等等，无不与树种有关。

（4）“计谋性”本质
高明的计谋首先应该是正确的。同时也是实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。研究企业战略，就是要寻找企业的整体性、

长期性、基本性问题，并相应提出正确、实际、新颖、奇妙、简单的解决办法。可以把“正确、实际、新颖、奇妙、简单

”简称为“对、实、新、奇、简”五个字。只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的解决办法才称得上高明的计谋，

只有具备“对、实、新、奇、简”等五字特征的企业发展战略才是高明的企业发展战略。凡大事都要谋定而后动。

5、企业战略与企业战术
战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。

战略与战术的区别主要有三个：

• 战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；

• 战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；

• 战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。

关系图示：

      正如同在战争中，为超大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。孙子说“上兵伐谋”，

就是主张打仗要用计谋。《孙子兵法》和《三十六计》讲的都是计谋。计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。

而刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮，问以统一天下之大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，

提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，

两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。诸葛亮在《隆中对》提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、

火烧连营等计谋都是战术。因此，战略与战术的关系，简单来说，有如下内容：
l 战略是企业一切经营管理活动中贯穿内外的主干线，是各个领域内战术制定的总方向；
l 战略是大的谋略，战术是小的谋略。小谋略的胜利产生量变，众多小谋略的胜利支持大的谋略（即：战略）的实现，战略是质变。
l 从经济利益来看，战略的优劣决定的是企业能赚多长时间和多大规模的钱，战术的优劣决定的是当前能赚多少钱。
l 从社会利益来看，战略是决定“做什么”和“该不该做”，战术是决定怎么做。

二、企业战略在企业全程经营管理整体结构中的位置

1、结构位置
企业的全程经营管理是一个相互制约、相互促进、相互影响的系统构成。企业战略在这个系统中处于一个非常重要的位置。
企业战略这个节点，其正确性、明晰性、准确的高度和广度，都决定了在整个链条中的其他节点的运行状态。

结构位置见下页“品牌经络图”所示：

2、企业战略与整个结构体系的互动关系
如上图所示，企业战略起始于对市场进行定量定性的调查分析之后，处在其他各项工作节点之前。关系提炼如下：
l 战略是让企业“做正确的事”，其他结构因素是为了“正确地做事”；
l 战略是“果”，其他工作内容是“因”；为了达到预期的战略目标，企业要通过结构中其他所有工作点的协同努力，

营造能够实现战略的“因”；

l 战略的正确性，决定了后面工作的有效性和实际意义；
l 战略的高度和广度，决定后面各项工作的范围、内容和深度。

三、企业战略体系的内在结构元素及其作用

1、战略体系的元素构成
企业战略，不是一个单一元素，而是一个有“纲”有“目”、纲目并举、相互支撑的多元素结构体系。其内涵元素包括：

• 企业发展战略

• 竞争战略

• 市场营销战略

• 品牌战略

• 技术开发战略

• 资源开发战略

• 信息化战略

• 人力资源战略

• 融资战略

• 其它边缘战略

2、各个战略元素的相互关系
这么多的战略元素组成一个结构化体系，但不意味着企业在各个阶段都要对每个战略元素一起抓。

这里面一定存在着主次关系、轻重关系、缓急关系。企业战略，是一个有“纲”有“目”、纲目并举、

相互支撑的多元素结构体系。这个“纲”就是主要的，总的。总纲确定，则纲举目张。
（1）企业发展战略是纲
企业发展战略，就是关乎企业发展的战略，是贯穿企业发展的各个阶段的主要战略，是其他所有战略的总战略。

企业发展战略有五个特征：一个是其本质特征，即：发展性；四个是其一般特征，

也是其他任何一项战略都具备的特征，即：整体性、长期性、基本性、计谋性。

企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，

如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。

企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征，还具有企业战略“整体性、长期性、基本性、计谋性”的一般特征。

企业发展战略必须同时具备这五个特征，缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。
由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，

企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，

是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，

这是先进企业的成功之道。加强企业发展战略研究，在任何企业都是主要领导人的责任。

如果说企业的各个副职可以在一定程度上主持其它企业战略的研究工作，比如技术总监可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作，

营销总监可以一定程度上主持营销战略的研究工作，那么只有主要领导才能主持企业发展战略的研究工作。

结构图示：

（2）研究企业发展战略首先要搞好企业的功能定位
企业发展战略究竟包含什么样的定量内容？
企业发展战略因时、因地、因人、因事而异，没有固定的内容，也没有固定的模式。

一般而言，企业发展战略涉及企业中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面的问题。
谋划企业中长期干什么：
就是要定好位，站在战略层面讲，就是企业的功能定位。市场不断变化，企业要发展，就要跟上定位需要。

企业功能定位主要是为了解决发展的方向、目标和核心业务问题。
关于方向问题：企业发展要有正确方向，要灵活地运用规模化和差别化原则，坚持专、精、特、新。

企业发展要有中长期目标，没有远见、决心、魄力和毅力干不成大事业。定位要准确，定错位，劲儿白费；

一般来说，企业经营方向大致有六个，即：专业化，多元化，扩大化，优质化，优序化，更新化。

专业化就是收缩现有经营内容（做精、做深），多元化就是拓展现有经营内容，扩大化就是扩大现有经营规模，

优质化就是提高现有经营质量，优序化就是优化现有经营结构，更新化就是替换现有经营内容。

企业经营朝哪个方向发展都有利有弊,应该实事求是地做出正确选择。任何企业在任何时期都要首先确定主要经营方向，

这是谋划企业发展超基本的工作。如果主要经营方向不明确、不正确、不准确、不高明，那么无论怎么努力也很难使企业迅速发展。

关于经营目标问题：企业不仅要科学确定经营方向，而且也要科学确定经营目标。经营方向不等于经营目标，

经营目标是朝着经营方向走要达到的那个地方。人人都需要有个奔头，企业也需要有个奔头。

企业有了经营目标就有了奔头，有了奔头就有前进动力了。
关于核心业务问题：企业也可以开展多项业务，但核心业务不能多。可以搞多元化经营，但不可以搞多核心经营。

用核心业务带动其它业务，用其它业务促进核心业务，这是先进企业的成功之道。不仅对经营范围要定位，

而且对经营地区等也要定位。定位有阶段性，不同发展阶段应该有不同的定位。
谋划企业中长期靠什么：
就是要广开资源。集四面潜在资源、成八方受益事业。广开资源是企业发展战略的重要方面，不广开资源，再好的定位也没用。
要树立大资源观：
既重视物质资源，也重视人力资源；既重视体力资源，也重视智力资源；
既重视国内资源，也重视国外资源；既重视空间资源，也重视时间资源；
既重视现实资源，也重视潜在资源；既重视直接资源，也重视间接资源；
既重视经济资源，也重视政治资源；既重视有形资源，也重视无形资源。
谋划企业中长期怎么干：
就是要制定好战略措施。战略措施是实现定位的保证，是善用资源的体现，是企业发展战略中关键、生动的部分。

从哪里入手、向哪里开刀、先干什么、再干什么、保哪些重点、丢哪些包袱、施什么政策、用什么策略、怎么策划、

如何运作等等，这些都是战略措施的重要内容。战略措施是省钱、省力、省时的措施（但不等于不花钱、不用力、不用时）。

战略措施要贴近实际、顺应趋势、新颖独特、灵活机动。战略措施要以定性为主，有可操作性，但这种可操作性不同于与战术的可操作性。

（3）实现功能定位首先要确定当前阶段的核心战略
应该说，功能定位是件难度很大的工作，比如：
l 选择经营内容面临对错问题
l 选择经营范围面临宽窄问题
l 选择目标市场面临偏正问题
l 选择辐射半径面临大小问题
l 选择行业地位面临高低问题。

为了实现功能定位首先要确定核心战略。这个关系就如同“物质层面”的条件很大程度上决定着“精神层面”的选择一样。

企业为实现功能定位一定要做许多重要工作，面对许多重要工作不能眉毛胡子一起抓，否则哪一项也抓不好。

保障功能定位实现的超好方法是确定核心战略。
核心战略，就是企业根据所处的发展阶段、客观外部环境、内部状况等当时阶段的现实因素环境，

从各项战略当中提炼出来的具有超重要影响性的某一个战略元素，这个战略元素就能帮助企业决定自己当时的功能定位，

即：方向性、目标和核心业务问题。比如：当某个企业某个时期面临的超大问题是竞争问题，那么竞争战略就是当时的核心战略，

企业的功能定位就要根据竞争战略进行确定，并在那个特定阶段服从、服务并体现于竞争战略的需要。

而其他的战略元素就在重要性上让位于竞争战略，即：在能满足竞争战略的需要的前提下，再考虑其他战略元素的需要。

除了企业的发展战略以外，其他各个战略元素都有可能成为某个阶段的核心战略。企业的发展是动态的，

企业发展战略为企业规划了超高目标，并分解成了阶段目标，这个是企业战略体系的总纲。

而其他各项战略元素则在企业发展的各个阶段、内外部环境、内外部形式等多种因素的变化下，

每个元素的重要性以及各个元素之间的关系性都在发生着动态的变化。所以，企业应在各个阶段、各个大的变化时期，

注意到自己面临的主要问题，注意提炼当时的超具影响力的战略元素，那个元素就成为当时的-------核心战略。

3、各个战略元素的作用和意义
各个战略元素的确定，旨在提供企业在该项战略领域内的整体性、长期性和基本性的计谋。

例如：企业发展战略，是解决企业在发展方面的整体性、长期性和基本性问题的计谋；

营销战略则是解决企业在营销方面的整体性、长期性和基本性问题的计谋。

作为总战略的企业发展战略明晰了，而其他各个分项战略也都明晰了，并且各个战略设定内容是相互促进、

相互弥补和相互协调的，才能帮助企业实现协调性的全面发展。

有利于领导人更有效地根据各个战略规划制定对应的工作计划，避免盲目性、内耗性和杂乱性。
具体来说，各个战略元素主要针对以下范畴的指标：
（1） 企业发展战略： 发展方向的合理性、目标达成的速度、意义度、简单可行度
（2） 竞争战略：  成本优势、价值优势、资源集中利用度、合理的标新立异度
（3） 市场营销战略： 产品优势、渠道优势、顾客满意度、利益实现度、简单可行度、
（4） 品牌战略：  定位的正确性、文化优越性、品牌整合性、品牌知名度、品牌美
誉度、品牌忠诚度、品牌独特性、社会认同度、思想共鸣度
（5） 技术开发战略： 技术的实用性、针对性、技术性、不易模仿性、
（6） 资源开发战略： 对资源的可操控性、积累性、整合性、前瞻性
（7） 信息化战略：  与各个操作领域的结合性、降低成本的能力、提高效率的能力、
促进信息流处理和消化的能力、简便化管理流程的能力、实现经营运作的适时化能力。
（8） 人力资源战略： 优化团队结构、优化个体、成员合理稳定性、个体价值超大化、
团队价值超大化、成本超优化、能力超优化、团队技能全面化、个体技能专业化
（9） 融资战略：  现金流速度/流量/周期、资产增值性、

四、战略制定的总原则
战略制定的原则：
l 三集原则：目标要集中、资源要集聚、能量要集累。即：能否将企业所有资源及力量聚焦到超有价值的一个点；

能否有效利用现有资源；能否在局部区域保持绝对优势；
l 能否培养或是否有利于培养核心竞争力；
l 能否尽量减少变化所带来的消极的冲击影响；
l 能否被企业承受；
l 长期性利益与短期性利益的平衡点（企业能否或凭什么到达各个阶段目的地，从而一步步到达超终目的地）。

五、战略与计划
战略与计划是相辅相成的不同的两个概念。从长远性来看，企业更需要的是企业发展战略和企业发展计划。

而其他的各个分项战略，也应有各自对应的工作计划。
以企业发展战略为例，企业发展战略是企业发展计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，

企业发展计划落实企业发展战略。如果企业发展战略不正确、不准确、不高明，企业发展计划制定得再具体也没有多大价值，

甚至还会导致重大损失。当然，如果没有企业发展计划，再正确、准确、高明的企业发展战略也很难具体实施。
同样的，营销战略要配备相应的营销计划；竞争战略要配备相应的竞争计划；信息化战略要配备相应的信息化工程计划，等等。
当战略修订后，计划也要随之修订。